下面是小编为大家整理的高管心得：坚持五个定位，开创农商未来（全文完整）,供大家参考。

高管心得：坚持五个定位，开创农商未来

　　为期半个月的培训转瞬即逝。培训期间，我对宏观的经济周期性理论和全国、经济、金融、市场形势等的深入学习分析，对微观信贷报表分析和网格化营销等的具体学习，通过与各位老师、同事请教工作中遇到的困惑、难题和问题，我认为，培训回去后，最重要也是最紧迫的任务就是要紧密结合全年工作目标、结合县域实际，迅速将此次培训的理论知识转化为研究和解决实际问题的能力。主要有以下五个方面： 

　　一、坚持“战略思考”定位 

　　朱教授在讲解宏观经济理论时指出，经济运行是有周期性的，我们农信社、农商行一定要找准自己的经营方向、突出主业，打破周期一致性和行业同质化规律，摆脱周期性的束缚，在外部环境中保持盈利性、安全性和流动性的平衡。 

　　要强化战略思考，处理好长远发展与当下发展、长期利益短期与利益的关系，不论是在经济顺境期还是逆境期，都必须立足差异化竞争、产品的性价比、服务的个性化以及对客户的把控能力，摆脱经济上行的人云亦云、经济下行的一损俱损，通过做好唯一而求第一，做到完美极致而求“不可及”，潜心、精心、诚心、耐心扎根县域，越是在发展的顺境期头脑越要倍加清醒、越要持续夯实发展基础，进而摆脱经济周期束缚，做到不受经济周期摆布的稳健发展。具体要做好三个方面：一是要研究周期性。建立数据库模型，定期收集分析各类经济数据、金融数据、客户群体数据、客户行为特点等数据。二是要分析数据。通过对各类数据的分析，调整差异化竞争和信贷投放的方向，持续加强与当地党委政府的联系沟通，帮助企业按照经济运行规律组织生产和销售，使其能够以合理的规模扩张保证经营生产的持续稳健。三是要运用数据。建立农商银行、政府、企业互联互通的信息平台，具体经营中强化全行对周期性的认识和敏锐判断，突出专业人才队伍的培养，置身宏观经济环境去研究微观信贷政策。 

　　二、坚持“政银共赢”定位 

　　政银合作的立足点要放到两个方面：项目建设和三农小微，具体打造两个团队。要持续加强与政府各领导、各部门的沟通联系，顺应政府转型发展方向，顺应政府项目建设要求，顺应新型产业特点，紧跟县域经济步伐，贴近县域经济特点，调整营销目标和方向，在服务区域、县域经济中营造发展条件、创造发展优势、培育发展核心竞争力。一要打造项目建设专业化服务团队。加强与政府重点项目办、发改、工商等部门的沟通联系，拉出项目清单，了解项目情况，逐一跟进联系，确保清单内项目账户、资金全部落户我行，快速跟进满足其合理化资金需求。特别针对全省、全国有影响力的项目，适时采取“专人驻进”服务模式，确保第一时间项目归行。二要打造小微专营团队。毫不动摇坚持战略定位，着力解决“小微三农”业务费事费力且盈利较难，先期投入成本高，风险管理复杂、专业，人员要求吃苦耐劳、尽职尽责等问题。结合程教授讲解的信贷视角下报表分析，一是完善个贷、商户贷的调查模板；
二是强化小微企业第一还款来源和现金流的把控；
三是注重报表和实际调查的分析对比。在把关这三个关键性因素的基础上，加强与政府中小企业局、小微孵化基地等部门的沟通联系，紧贴小微企业特点，形成一套简单易行、操作性强、注重实质的资料模板和操作程序，实行独立核算，形成批量化、可迅速复制推广的小微信贷模式，年内打造完成小微专营团队。 

　　三、坚持“厚植根基”定位 

　　立足“专心普惠厚植根基”的企业文化定位，结合蒋教授关于网格化营销方法的讲解，对全市实行网格化划分，采取“农商行＋”的模式和手段，针对不同网格内的实际情况，对应实行“农商行＋社区（农村）”、“农商行＋园区”、“农商行＋矿区”、“农商行＋市（商）场”、“农商行＋学校”、“农商行＋企业”等模式，在全行培育金融管家，一个网格派驻一名金融管家，提供一系列金融知识、金融业务和金融产品的咨询。通过在不同网格中加入金融元素，改变单纯的“扫楼扫街扫市场”模式，以提供赞助、送金融知识、实地宣讲等为手段，一个金融管家对接一个网格，力争实现网格内所有客户100％开户的目标，牢牢做实客户、打好发展基础、练好发展基本功、扎牢发展根基。 

　　四、坚持“利润导向”定位 

　　公司治理、机制转型要立足“共同创造价值”的一致发展目标，“公司治理”既要有效制衡，更重要的是高效协调、加快发展；
“机制转型”的核心是要通过绩效管理、部门设置、组织架构设置、员工等级晋升等引导，带动全员向创造价值、创造利润方向看齐。一是完善公司治理。关键是制度、机制、文化，核心在人。股东会、董事会要突出科学决策，经营层高效执行，监事会有效监督。同时，要强化董事会下设各委员会的职能，不仅要改变形同虚设的局面，更要发挥指导发展的职能。通过农商行平台加强不同股东间的沟通联系，进一步发挥、凝聚股东优势，形成推动发展“同心同向”的强大合力，形成“股东会、董事会点火，经营层添柴，监事会给风”的“三会一层”新格局。二是全面绩效管理。要按照利润板块、风控板块、服务板块对全行部室进行功能划分，在三个板块基础上优化组织架构和岗位体系，形成“风控保护利润转、服务支持利润转、人人围绕利润转”的利润价值导向和思维。依托绩效考核系统升级，形成综合奖惩机制，谁的贡献大、谁的价值大，奖励和岗位就优先给谁。同时，要围绕利润岗位、环节、节点的职责进行人员定位，根据岗位需要和要求，变“相马”为“竞马”，变被动为主动，哪个岗位谁来做、哪个岗位谁适合做，让大家来竞聘，实现最合适人到最适合岗位的目标。三是事业部制管理。按照利润导向的目标，按照价值创造的目标，对利润板块的三农及小微、公司部、财富管理业务以及未来的信用卡业务、资产保全业务等部门全部实行事业部制管理，独立团队单独核算，通过资金成本定价、未来风险预估、模拟测算利润，为单独进行考核打好基础。通过方方面面、点点滴滴中渗入“利润创造导向”，引导全员形成核算意识、成本控制意识，彻底改变“只重规模不求效益、只管买卖不想赔赚”的意识。 

　　五、坚持“互联网思维”定位 

　　随着移动支付、电子银行的推广普及，柜面业务转移已经成为不可逆转的趋势。一是加快电子银行渠道建设，加快对手机银行远程和近场支付功能的开发、推广和普及，积极与省市联社、先进行社进行沟通联系，全方位、多视角推动电子银行渠道建设。二是争夺本地业务发卡权，提早奠定电子银行基础。要进一步加强与政府部门的沟通联系，尽可能争取到社保、医保、公交、农补、车改、工会、公积金等业务的发卡权，争取与大型商场、超市、商业综合体联系，开发互通的特色专属会员卡，为电子银行业务发展奠定良好客户基础。 

　　两周的培训非常短暂，学习的知识也非常有限，我认为更多的是引导、启发和启蒙。师傅引进门，修行在个人。下一步，我将沿着各位老师、教授、同行、同事提供的方法和指出的方向，继续加强相关理论的系统学习，以身作则，在不断的工作实践中提升理论水平和综合素质，推动农商银行又好又快发展。

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